互联网+餐饮的时代 外卖的发展前景究竟如何？

在O2O时代，在互联网+餐饮的时代，外卖的发展前景究竟如何？目前的战况究竟怎样？还存在哪些机会呢？

我们请到第二场对话的嘉宾主持，餐饮老板内参的创始人秦朝以及两位对话嘉宾，到家美食会的CEO孙浩和黄太吉的创始人赫畅。

秦朝：大家好，首先非常感谢品途网，感谢刘总给我这个机会。我们知道这两年餐饮O2O，包括整个O2O的最主流的战场，我觉得是在餐饮行业，因为无论是从饿了么，还是到家美食会，还是我们最近出现的黄太吉的外卖平台，都一波一波的给餐饮O2O已经带来了非常强大的场面。我们也看非常小的门店也在尝试做餐饮O2O的尝试，我们发现一些问题，比如原本餐饮O2O，帮助餐饮行业解决成本结构和供应链结构的商业模式，最终聚焦的是一些用户体验，但是也不排除可能有一些，我们看到有一些报道，讲到一些餐饮O2O的模式甚至是平台，会进入烧钱大战的局面，这时候就会出现一些分歧点，到底我们在这个外卖平台是2VC还是2C？今天非常有幸请到黄太吉的创始人赫畅，还有到家美食会的创始人掌门人孙浩，我们来一起探讨这样的话题，关于外卖平台对于餐饮行业的颠覆和搅局这样的话题。

刚才我也说到了，我认为所谓的餐饮O2O的搅局也好、颠覆也好，可能是在改造传统餐饮行业的一种成本结构和供应链结构。我今天大概会分两个大问题，第一个会是算术题，请两位创始人来计算一下，外卖平台餐饮O2O到底对于传统的餐饮有什么成本结构上的改良？第二个是证明题，想通过二位创始人通过小问题，证明一下外卖平台对于传统的餐饮业的一些供应链的改造。接下来还是想请两位创始人能够跟大家多聊一些，我来做一个引导。

第一个问题，算术题的问题，我们讲餐饮O2O伴随着互联网的出现，对于传统的餐饮一定是有很多成本上的减少。如果抛开商业结构跟成本结构，O2O存在的价值肯定会遭遇一些质疑。我们作为跨界闯进来的互联网人来闯入到餐饮行业，从成本结构，帮助他们降低成本。我想抛出几个比较科普性的问题。外卖平台到底能够帮助现在的餐厅老板们，能够降低什么成本？能不能降低成本？先请赫总聊一下。

外卖平台能否帮助餐厅老板降低成本？

赫畅：我本来也是开餐厅的，对这种痛苦还是有切身体会的。我们大概三年前开始做黄太吉的煎饼果子店，后来慢慢发展了多个品牌，连锁了几十家。餐厅的存在实际上只不过是为了创造交易场景，交易场景的交易成本是非常非常高昂的。因为餐饮业的毛利，平均能达到60%到70%，但这60%、70%都被中间的交易成本，无论是房租、人力给吃掉了。你要去解决这个问题是必须要做的事情。今天我们看到电商的发展，能够把零售行业整个的效率提高，把信息不对称解决，也给消费者创造了更好的体验。今天我们看到餐厅也早晚走这条路。因为过去消费者可能是在大街上，今天的消费者都是在手机里。

我们自己的认识是说，外卖并不是餐饮市场的分支，外卖的出发点是用户的需求，因为用户认为应该用手机可以解决衣食住行的很多问题，所以因为他们的需求，我们才去寻找自己的商业模式里面能不能迎合这种需求、满足这种需求。今天如果把外卖这件事情非要说成餐饮市场的一个分支，我觉得有些不太合适。因为滴滴打车肯定不是出租车市场的分支，是基于大家对于出行、对于提供运力，更需要运力两端信息不对称，用移动互联网的方法解决。做外卖的事情，更好的应该从用户的角度出发。我到底是下楼排队，还是叫一次外卖？哪一个产品的体验更好，哪一个成本更低，哪一个效率更低，就应该车位这个市场的终极解决方案。

未来世界上也有餐厅，只不过是什么样的客单价了，如果客单价200块钱以上，你一定是吃环境、吃感觉，但是如果是20、30块钱的东西，我就是要解决吃饭的问题。如果说外卖能够解决什么样的成本结构的问题，外卖是整个餐饮行业里面唯一一种方法，能够解决掉餐饮的中间交易成本，而且外卖这件事情，一旦你做了外卖，你的外卖的单数越来越多，后面那一单，他的边际成本几乎没有了。你越做多的外卖，你后面的单就会越赚钱，外卖几乎是我们看起来，未来五年在中国餐饮市场里面的一个最大的趋势，但这个趋势还不能用单纯餐饮的结构。因为一旦你做了这个，你还有配送的成本，还有流量成本，还有营销成本，甚至包装成本，但是我认为这件事情，真正能够提供更好的客户体验，所以我认为这是的趋势的力量。

成本所带来的影响

孙浩：我蛮同意赫总的意见，外卖的原生动力确实不是因为要改造餐厅的成本结构，还是因为年轻人的生活方式在发生变化，年轻的一代几乎都不做饭，不管是在办公室还是在家里面，他们仍然要解决就餐，所以这内生的动力，让这个动力变得更强。回过头来，对于餐饮企业来看，我认为作为一个餐饮企业，要从几个方向来考虑，这个东西对我的成本结构是有利还是不利。

首先一个餐厅老板考虑我要不要做外卖，或者外卖对我是好还是坏，有两类餐厅。一类是说他原来几乎不做外卖，还有一类餐厅原来本来做外卖，这两类餐厅考虑我应该怎么做外卖的时候，其实考量是不太一样的。你像到家，我们对接的餐厅主体是品牌类的连锁餐厅，有很多餐厅原来是糖食为主，基本不做外卖。这种情况下，他对接像我们这样自己带物流的外卖平台的时候，就像刚才赫总讲的，他没有增量的边际的新的成本，除了食材成本和平台的交易成本以外，剩下的几乎是纯利，所以外卖对于一个原来自己不做外卖的餐厅来讲，其实是特别好的增加利润，更多产生边际效应的方式。我们对接西贝，原来自己不做外卖，现在利用后厨生产能力，能够做增长的产出。原先比如毛利有60%，扣除掉跟平台的交易成本，剩下的对餐厅来讲几乎是净利。我们看到很多合作餐厅，对接之后他们感觉都是直接对利润产生影响，他的增量的固定成本几乎没有。

这种餐厅，我认为外卖对他来讲是一个特别好的事，帮他打破了房租限制，提高了产出值。但是另外一类餐厅，可能本来他主要就是对外销售，本来就是个小馆，原来是自己就做外卖的，在这种情况下，他如果对接外卖平台的时候，他可能要考虑，我的销售到底是增量销售，还是替代型的销售。也就是说原来本来这个人就在我这儿买，我现在合作了很多以后，增量到底有多少？有多少拿走了我原来的用户，这两种考量不太一样。但是总的来说，外卖做得多，对任何一个餐饮企业固定资产的使用都是一种效率的提升，降低他的边际出产的成本，对于企业的利润都会有非常大的帮助。

送单时长导致瓶颈提前

秦朝：我前段时间看到一个观点，说到上门服务，重点也讲到了餐饮外卖。原本餐厅本身的存在是为了提高某种效率的，就像您刚才讲的打造一个空间，打造一个体验场景，综合运用了服务员，店内的店员，然后都在这个地方，一个地方不用跑出去就可以服务很多很多的上门顾客。又提出来，原本餐厅是为了提高效率才这样做，但现在又变成了上门有很多外门人员来帮助餐厅去送餐，而且送餐的时长，他估算了一下，大概完成一单可能在一个半小时，甚至两个小时，甚至更长的时间。这样的玖，就会导致一个问题，在有限的饭时之内，外卖会不会有一些瓶颈？会不会因为送单时长太长导致一些瓶颈，可能没有堂食的消费效率高，你们有没有想过这个问题？

赫畅：我们自身做产品，后来做餐厅，又转型做外卖平台，我们完整经历过这个痛苦过程。第一条必须要把外卖的产能剥离出来，外卖是独立产能。堂食的体验会不好，要不然排队时间太长，我们现在做的模式，把黄太吉的外卖产能完全剥离出来，存在新的可能性。像孙总做的餐厅大量存在，如果能够帮助餐厅解决他的剩余产能，或者产能并不能够完全释放，这个价值很大。

因为我们就想做快餐，并不想覆盖那么多产品需求，快餐是非常容易标准化的产品，如果标准化的产品，有一些很好的品牌愿意合作，我们可以把我们的工厂店开放出来，变成一个共享型的联合生产，只要把最后一步加工和最后的包装叫到我手里来，你也可以走量。

餐饮标准化的最大瓶颈，我认为会有两点：

第一点就是产品的提供者是不是愿意在外卖型的产品上面去做投入，因为你一个餐厅里面，可能菜单里面一两百个菜，甚至几十个菜，我可能觉得只有一款菜适合做合作，你愿不愿意为这一款菜做服务。另外外卖的配送成本会越来越高，只有外卖员赚钱，这个职业才能慢慢成为稳定的劳动力的供给市场，所以在这两个基础之上，我们认为今天想去做外卖，要不然你就是走交易量，让很多餐厅瞬间拿到很多单，餐饮外卖里面第一是流量。

第二是做配送，第三是制造，如果你这个餐厅想做外卖，你有没有外卖产能？你的产能能不能拿出来，这是很关键的。能够带来的变化，也许这个餐厅做了外卖，他就可以赚钱了，一旦你赚钱了，你就可以在食材上多花钱，可以提供更好的产品出来。凡是做米饭型的快餐，他们采购的米一斤都不会超过3块钱，如果是3块钱的米，一定是三年以上的米。3块钱不可能买到今年的新米，为什么？因为你不赚钱，或者你利润很微薄，或者你的利润没有办法把我的成本翻一辈。今天我们敢于用6块钱、7块钱的米，别人就死了。正向循环应该是利用外卖，提高效率，降低成本，用利润反哺消费者，让消费者有更好的体验。反过来大部分餐饮行业，十年以前的现状都是大家不断的降成本、抠利润，结果抠着抠着产品品质也下去了，这种循环对整个市场、对用户都是伤害，这是不好的。

孙浩：说到了外卖的瓶颈，瓶颈肯定有。我觉得瓶颈其实主要表现在两个方面，一个确实是生产能力这方面，我们现在对接的很多餐厅，它后厨有一定余力的，可以做外卖。如果余力已经达到天花板了，你要做就有问题了。我觉得相对外卖的业态来讲，问题不是太大，如果你真有生意，你建一个中央厨房，把外卖的生意做起来，很多餐厅账算得过来，他愿意干。第二个瓶颈是对外卖长期业态的真正挑战，是配送效率的提升。我到底这一个人能配多少餐，配餐效率决定了每张单子的边际配送成本大概在什么钱。你其实把他每天的可能定单数拿出来一算，你就知道一张单子边际成本多少，边际成本越高，就意味着你要提供更贵的定单。我觉得短期可能说，我们面临挑战是怎么解决一些餐厅的生产容量的问题，但这个我觉得是资本投入的问题，相对好办。中长线的挑战是谁能真正有效的提高配送效率，在短时间配得更多，这个和你的运作模式，平台和餐厅的对接方式，餐厅出餐的形式，这些都是直接相关的。这个东西，我认为是相对困难。如果真跟行内人聊，平均每人每天，如果每人都能送到20单，这是非常高的水平了，不容易达到。

秦朝：我有一个比较明显的感受，我觉得可能赫总他们现在打造的，黄太吉外卖的模型更多的是自己做一个产能中心，可能他会挑选一些单品，其他餐厅做集合，到你这儿，你去帮他做一些再包装，我觉得这个主动权更高一些，而且很明显的是在帮助餐厅做一些增量的工作。但是我理解孙总这边的到家美食会更多的本身是一个流量平台，帮助现有餐厅去满足他的产能，产能过剩或者是产能不足的情况，让它更充分一点，这个更像是在做存量的一些东西。我想追问一个小问题，在存量的里面会不会出现，比如说好的餐厅通常是产能比较足，不好的餐厅产能才不足，这样会不会影响到比如说外卖产品本身的用户体验的问题？

孙浩：这个其实在做之前，我们是2001年开始做，在做之前，我对这个行业有两个问题，一个是用户愿不愿意为好的服务付钱；还有一个餐厅的产能是不是真的能够供应上。我们对接上去以后，我们发现咱们很多顾客是从直观感觉认识后厨一定特别不好，出不了餐。我跟很多餐厅企业老板聊过，他们讲前厅坐满了人，甚至排了200米，不等于后厨不可开交了。前面翻台的情况和后面有相关性，但不是说前面坐不进新人，后面就炒不出来菜。二一个外卖的菜品制作和选择，和前厅的菜品有一定差异。大家一般愿意定常见菜和自己喜欢的菜品，这样的菜品对于后厨来讲，出菜能量的提升是相当大的，一锅炒几份，厨师很容易把控。我不能说他没有天花板，但是在应对外卖需求的时候，后厨有大量的空间可以去挤压出来，所以你比如像单个餐厅，而且是知名餐厅，前面排得水泄不通，一中午出100张单子，在中午完全没有问题。如果他们希望一中午，我就是主打外卖形态，一中午要出500份，这个要对后厨进行相应的改造了。

秦朝：我特别想再问一下赫总，您有没有发现这个问题？关于后厨的产能过剩的问题。

赫畅：我们是快餐厅，快餐厅多少就要快，实际上消费者对你的期望值，就是更快的点到餐、更快的拿到东西、更快的吃完、更快的走人。我们的后厨效率基本上是100%，每家黄太吉店中午要排很长队，我们想做外卖的时候，如何提供更好的体验，你用我现在的餐厅去解决外卖，这件事情肯定解决不了的好体验。第一会损失堂食的体验，我们基本上一个定单处理大概5分钟之内就必须要完成。我们当时单纯想法是把黄太吉自身的外卖产能剥离出来，满足我们自己高速增长的外卖需求，但是我们做了中央厨房的门店化、终端化之后，发现有非常多的产品适合接入进来，因为大家不会天天吃煎饼，会有越来越多的好的餐厅产品，他们愿意从供应链跟我们合作。大家做的事情是从供应链到餐厅，再到用户，从餐厅到用户这一段是这个市场竞争最激烈的，但是供应链直接到达用户，未来是有价值的。我们希望能够做一个产品型外卖，我们希望我们的选择是精于某一类特别有痛点的人。最快的市场增量应该是在快餐，尤其是越来越蓬勃发展的中式快餐，标准化程度都会越来越高，这个市场很有希望杀出一片新天地。  

秦朝：现在话题讨论到这儿，已经到了我想说的第二个大话题了，供应链的改造上。关于这点，我还是想多问一些，现在O2O，包括两位老总做的外卖，已经呈现出来比较明显的不一样。第一个感觉，可能黄太吉外卖做得对于餐厅本身的依赖度极其小，对于餐厅加后厨的模式依赖度极其小。我们回过头来讲，餐厅的成本现在其实是非常大的成本，就在于房租，固定物业的成本。未来的趋势会不会说餐厅，其实现在很多餐厅也在变小，甚至变没有，我觉得黄太吉的目标可能是，我记得前段时间有一个报道在讲，黄太吉是在绕开餐厅这样一个供应的路径，那就是在直接去餐厅化。如果是这样的话，你看跟孙总这边可能有截然不同了，假如孙总，我不知道是不是对餐厅有非常大的依赖。未来的趋势两位怎么看？餐厅本身的东西会不会被所谓的外卖干掉？

孙浩：餐饮行业当然在经历比较大的，或者经历比较深刻的变化。因为过去5年，我觉得餐饮行业最大的问题就是盈利能力的快速降低，这些餐厅几乎都快不挣钱了。但是说餐厅将来是不是一定会消失掉？我觉得会是一个共存的状态。因为大家的餐饮的就餐的需求还是多元化的。我在丽华快餐的时候，在亦庄建大型中央厨房，在北京市内开20平米的小门店。在上海建冷链中央厨房，冷链套餐配到现场，然后进行复热，这些工作在五年前都实操过，这里面有它的机会，也有它的挑战。我认为是说这样的业态适合部分的餐饮产品，赫总也一定会聚焦在某些产品的品类上，但是一旦自己进入供应链的话，可能就一定聚焦在一些工艺上。中餐其实在中央厨房的制作，特别大的限制，或者说选聘上的东西，在圈里面人都知道，一定是炖煮类的东西为主。中央厨房的工艺是大型的烧锅，然后做真空塑冷，走冷链隧道，然后做整体封装，用的时候，到现场做复热。整套工艺处理不了炒制类的东西。比如炒菜、蔬菜这些东西都是中央厨房非常大的难点，这个让你的选品是比较聚焦的。所以我觉得各有利弊，有有取舍，其实是一个平衡的问题，这两个东西并不矛盾，会针对不同市场的层级和市场的定位来做。

赫畅：第一，我们不是去门店化，我们是外卖独立化。黄太吉还在开店，开店的速度没有大幅减少，今年差不多要开到100家店。门店本身的意义，在当下O2O的大市场会变得不太一样，第一本身是你的品牌和文化的落脚点，消费者还是希望能够去感受，这点不能够屏蔽掉。外卖这件事情，我们认为它是独特的需求，吃外卖的人都去门店买东西的人，当然需求不一样。

第二个，我们现在开始做了黄太吉的外卖之后，我们现在发现了一些新的价值，比如说我们一直合作的很好的产品，叫摇滚甜心沙拉，我们今天把40家门店开放给他们，可以变成线下提货点。你早上用你的冷链放到我的店里，消费者下单之后，可以把黄太吉的门店变成你的终端。我们希望在探索过程中，越来越多的把自己的资源共享出来。因为有非常多的互联网品牌，都开始没有网店就进入这个市场，他们也会遇到一些落地、终端的问题。

每一个产品输出的模式，它的目的到底什么？

今天我们说外卖既然认为是一个非常高速发展的市场。比如现在我们每天光在北京一个城市送出的外卖日均12000单，过去的模式绝对做不下来。刚才孙总讲中央厨房，我们今天做的中央厨房跟之前不太一样，我们开了一个特别大的店，六七百平米，这个店只用来做外卖。刚才孙总讲的我们要聚焦某一些品类、某一些需求，但是这个市场足够大，你可以握住的话，我们能够提供比较有保证的体验，因为产品标准化，送餐时间是可以被固定在一个时间段内，所以我们认为只有这样，才可以做出让用户期望值得到满足的服务。

秦朝：时间过得挺快。其实我还有很多问题要问，但是可能时间已经不允许了。我大概梳理一下，两位老总的理解。我觉得现在所谓的餐饮O2O平台，并不会对所谓的传统的餐饮造成多么大的颠覆，甚至是消灭一些东西，其实是一个优化的过程，甚至是迭代，不断优化的过程，最终会聚焦到顾客的用户体验。黄太吉非常明显的一个特点，外卖独立于餐厅餐饮之外的，是一个全新的体系去做的，我觉得这本身对于餐厅无所谓冲击还是颠覆，已经无所谓了。餐厅本身依然可以做好自己的餐厅，产品依然可以做好自己的产品。产品本身又可以放到像到家美食会、黄太吉外卖这样的平台上，继续做一些跟用户对接的渠道，都是相互借助跟相互优化的，就像一个生态一样是共生的。今天我本来还想问特别多的关于商业模式等等的问题，因为按照论坛的设置，接下来需要网友们问一些问题，在大屏幕上，我们看一下有什么问题？挑一些。

有三个问题，挑第一个吧。这个网友说，他有过“到家”的体验，他也想跟你们合作，他想问怎么对接外卖企业？

孙浩：我觉得我们在去对接餐饮合作伙伴的时候，也有我们主动去谈的，也有转过来的都有。我们的标准是比较一贯的，我们希望我们的合作的餐饮企业是对他的，首先当然是正规的一个餐饮企业，证照要齐全，对于合作过程中的相关的运营效率和各种服务的保证能够有提供。再一个我们希望我们的餐饮企业也是关注服务的，关注对用户的服务体验。假设如果这个餐厅本身管理很混乱，出现了问题，他也不愿意处理的话，会让我们在应对消费者需求的时候，面对一些挑战。我们总是喜欢去挑选也很珍视自己的品牌，也愿意一起做好用户体验的这样一些企业来做。

至于说我们是不是要对我的合作伙伴一样遵守对客户的承诺，那肯定。我们一向认定到家的用户或者到家的顾客是双向的。我服务的用户是我的顾客，同时餐饮的合作伙伴也是我的客户。两方面对我来讲都是客户，我们要服务好双方向。

秦朝：第二个问题，外卖的菜品是固定的，以便利为主的，但是根据地域不同，消费者的理念接受程度也不同。一个品牌切入其他地域时，假如说他是内蒙古的品牌，他想介入黄太吉外卖，切入北京市场，怎么样才能切得快？切得准？切得狠一点？

赫畅：从我们自身来讲，我们是不太建议太多跨区域品牌的存在的，因为比如说我把北京风味的外卖产品拿到南京去卖，拿到广州去卖，这件事情是不合理的。中国是一个大量的幅员辽阔，能够遭遇不同地域的饮食文化。我们做的最大价值反而是本地化，我到你那里帮你把你的外卖产能提高出来，帮你把服务跟外卖的配送环节，包括流量和数据的部分终端做好，你可以享受增量，不见得内蒙的差别一定跑到北京来卖才觉得是增量，也许你之前的产能没有被激发出来。我们希望能够到不同地方，跟当地的不同品牌做合作。你起码应该是当地口味非常认可的品牌，才有可能进入到黄太吉的外卖平台里面来。今天你的本地化的时候，你自己能不能为外卖这件事情去独立一个产能，独立一套服务出来，我们要解决的是这个问题。

餐饮O2O的未来可能

品途网：这两年我们也接触到很多地方的餐饮品牌，他们最头疼的就是说，可能这个东西在我这个地方特别好做，但是换一个地方，就不见得有很多用户认同。其实现在缺的就是像到家美食会，像能够落地的一些平台，能够帮助他们。实际上现在他们在做一些营销，或者做一些外卖的时候，让他自己做可能是不太可能的。

我再问一个问题，现在餐饮O2O已经这么多了，而且有的已经做得挺不错了，为什么还要做？

赫畅：这个跟每个企业自身发展定位不一样。大家都是基于自身的商业模式，基于用户的需求做这件事情，并不是大家觉得大家都做外卖，我也来做外卖，而是越来越多的人点黄太吉的外卖。我们发现我们的厨房，我们的门店已经没有办法满足大量增长的定单了，我们就是顺理成章做到了今天这样。我认为这个市场如果很多人都来参与的话，那是件好事，中国多少餐厅，中国几万亿的餐饮市场，还有这么多城市，今天像到家，我们可能比较强的都是在北京这样的城市，很多城市都没有涉及到，大家都来做其实是个好事。

孙浩：我蛮同意赫总的观点。赫总他们做的事情，其实和我们另外几家还真是有蛮不同的地方。他们其实是更垂直一体化的做法，我们还是相对的偏水平性的企业，每家有自己的调性，满足自己定位的东西。我觉得这样更好。

秦朝：这个问题，我觉得是可以不用问的问题，因为我自己心里也有答案。刚才听孙总跟赫总两个人在台上分享，我相信大家已经能够明显感觉到两家公司，完全不一样的风格、定位跟调性，我相信其他的也各自有各自的想法。这两天一直有人问我，我们要做什么众筹、做什么互联网金融，他们都会问，已经有那么多了，你们为什么要做。我认为移动互联网时代，一个最大的好处，你有自己的用户群体之后，你真的可以不用考虑别人在做什么，专注做自己的就可以了，因为你的用户规模一直在增大，你的用户黏性一直在增强，这两个指标可以足以支撑你做一些看起来跟别人一样，但是本质不一样的东西。时间太紧了，我觉得两位老总也奉献了干货也不少，我还是代表我自己，非常感谢赫总、非常感谢孙总，我们接下来可能还有别的一些流程，我们就不耽误大家别的时间了。谢谢两位。